一提起富士康这个“亚洲超级代工厂”，有人认为，富士康是泰勒制的典型代表。那么，富士康的管理模式真的是泰勒制吗？带着这个问题，我们来看看富士康是如何进行管理的。
富士康的领导者军人出身，他奉行严格的军事化管理和等级制度，下级必须服从上级，在极度强调执行力的“目标管理”下，对员工有严格的奖惩机制。整个企业内部有严明的金字塔结构：高层管理者负责制定战略、中层管理者负责高效的任务分配和监督任务的完成，底层员工完成高度分解、专业化的劳动任务。对于一线员工来说，他们仅负责整条流水线上的一个小小的细分环节，例如负责手机外壳边缘打磨工作的员工们工作期间唯一的动作就是盯住生产线上过来的手机半成品进行打磨加工，其他生产工序上的员工也是如此。
除了这种高度细化的分工，在生产一线，富士康所有产品标准都是由IE（Industrial Engineering）即工业工程部门制定。他们把生产线上的每一个动作、每一个步骤都分解开来，制定时间标准和质量标准，然后确定每一个员工一天内应该完成多少工作量，允许5%的浮动。IE模型是以优秀工人生产线为标准制定的。以从流水线上取电脑主板—扫描商标—装进静电袋—贴上标签—重新放入流水线这一生产线为例，这一工位忙的时候，一分钟至少要完成7个；如以工作8小时计，一天需完成3360个；如以12小时计，一天需完成5040个，且每天每月重复着同样的动作。
富士康对其一线员工的生活也实行军事化的管理。当时苹果在中国寻找代加工厂时，富士康在凌晨两点集合齐了所有员工，在天亮前赶制出了一批手机屏幕，给苹果公司留下了一个惊人的高效运作的印象，因此被选中成为其代加工厂商。富士康之所以可以在这么短的时间内召齐员工，开始运作，是因为其员工全部都住在封闭式的员工寝室里，在一个偌大的工厂里，员工每天都是重复三点一线式的生活。尽管大家住在一起，但员工与员工之间却没有时间去交流，因为有大量的工作任务等着他们去完成。
高度细分、紧张而枯燥的流水作业，制度化超时加班，工资贴着最低工资线发放，所有这些使员工流失率一直高居不下。然而，在人才市场上，应聘者却挤着向富士康的招工人员报名。这是因为富士康基于“经济人假设”，开出了比市场平均工资高出一千多的薪资，这对外出打工的人来说仍十分具有吸引力，但是这薪资的背后却是长时间的加班劳作。在富士康想要拿到高工资，就必须“主动地”多加班，给员工的基本工资十分低廉，而加班工资却十分诱人，员工的加班工资一般占到总工资的60%。流水生产线上的员工工作中基本没有休息的时间，而且基层管理者对这些员工的要求也十分严格。
富士康以“超泰勒式”的管理模式精心布局，使之从一个名不见经传的电脑小配件厂一跃成为世界“代工之王”，并跻身世界500强。
【教学目的】
本案例描述了富士康的“超泰勒制”管理方式，富士康的管理实践表明，管理理论演进的动力在于寻找更好的组织资源利用方式。通过本案例，可以加深学生对科学管理理论的理解，体会管理环境的变化对管理方式的新要求、以及如何开展时间与动作研究等。
案例分析关键词：科学管理理论、时间与动作研究
【思考题】
1. 富士康所采取的管理方式体现了哪种管理理论的思想？请具体说明。
2. 针对富士康的管理现状，谈谈应从哪些方面加以改进？
