华为技术有限公司(以下简称“华为”)是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳注册成立。经过近30年的发展，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务于全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2015年《财富》世界500强中，华为排行全球第228位。华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也起着极其重要的作用。在其发展过程中，随着公司规模的不断扩大，华为曾先后多次进行组织结构变革。
1987年,华为成立之初, 公司规模较小，员工人数为数不多，部门和生产线相对单一，采用的是直线式组织结构。创始人任正非直接领导公司综合办公室，下设制造、财务、行政、市场和研发5个子系统。部门主管在管辖范围内拥有绝对的职权，且只对其直接下属拥有管理权；员工也只能向自己的直接上级汇报。这种简单迅捷的组织结构，不仅有利于其创始人任正非的战略部署及命令得到更好的贯彻与实施，还使得华为迅速完成了其原始资本积累，并为后续发展提供了资本和研发支持。
直线式组织结构为华为原始资本积累提供了有效支撑。但随着华为高端路由器的研制和成功销售，其产品不再局限于单一的交换机业务，而是向其他移动通信产品扩张；市场范围也不再局限于个别地区，而是走向全国各个省市。华为进入了高速发展阶段，组织规模不断扩大，员工数量也呈现几何级增长。业务的扩张，市场份额及员工数量的迅速增长，使华为原有的直线式组织结构渐渐暴露出其缺点：所有的管理职能集中由一个人来承担，而当部门的管理者离职，难以找到合适的替代者，就会导致部门之间出现协调差的现象，影响企业业务的正常开展。
任正非在意识到这一问题后，明确了华为的发展不仅应该通过研发技术、产品质量以及更好的服务去争取市场，更需要好的管理。为此，他决定在原有的组织结构上进一步细分管理系统。1998年，华为引进事业部制，废除了部门管理权力集中在少数管理者手中的管理模式。华为根据所经营的事业，按照产品、地区、顾客来划分部门，成立事业部。
事业部制的引进，使华为转向了二维的组织结构：既拥有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区划分的地区公司。各事业部在其经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在其负责的区域内进行经营。事业部制的引进，解决了直线式组织结构导致的所有的管理职能集中由一个人来承担的问题。
2009年，随着组织规模的进一步扩大，华为决策机构为控制运营风险，设置了许多流程控制点。控制点的设立在减少运营风险的同时，却导致大量时间被用在后方平台与一线的沟通协调上，应对市场变化的资源越来越少。面对越来越大的市场，如何在瞬息万变的市场环境中迅速反应与决策，是华为面临的新问题。
在华为北非分部，围绕做好客户界面，华为成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。在此作战单元之下，前线发现目标和机会时，华为的先进设备、优质资源会及时提供有效支持，而不是拥有资源的人指挥前线。“铁三角”为华为组织变革提供了思路：华为一线真正拥有主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线提供资源和配套，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。决策权授给一线团队，后方仅起保障作用，这种思路让华为精简了不必要的流程和人员，提高了运行效率。
2015年，华为全球销售收入达3950亿元人民币，同比增长37%。华为保持了稳健增长的态势，全面超越最大的竞争对手瑞典爱立信，成为全球通信行业老大。骄人的业绩离不开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也起着极其重要的作用。
【教学目的】
华为公司组织结构变迁的历程，向我们展示了一个组织的运营效率不仅取决于其战略的成功转型，而且组织结构的设计与权力的合理分配同样重要。本案例从组织结构、权力分配、组织变革等方面揭示了华为公司的成功之所在，可在讲授组织职能时选用。
案例分析关键词：组织结构、集权与分权、组织变革
【思考题】
1. 华为在发展过程中采用了哪些组织结构形式？分别谈谈各组织结构形式的特点。
2. 从华为由直线式-事业部-二维结构-铁三角的组织结构变迁中，你认为华为目前应该采取什么样的组织结构形式更有效？为什么？
3. 试分析华为各阶段组织变革的动因。
4. 结合案例，谈谈你对集权与分权的看法。